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【荐读】台湾友嘉的印度商业经

更新时间:2017-09-13阅读量:226

编者的话:

日前,台湾《远见》杂志采访了全球第三大工具机械集团友嘉的总裁朱志洋。友嘉于2013年通过收购德国汽配厂进入印度,摸索出一套当地制造、服务人才,取得客户信任的方法。2017年更是投入2000万美元,进一步扩大在印市场。友嘉的经验值得中国企业借鉴,以下是文章全文。

 

台湾出身、全球第三大工具机集团友嘉,今年送出一张大支票,砸2000万美元在印度扩厂。台湾贸协还因此特别成立项目小组,去协助友嘉加快投资流程。

事实上,友嘉也是至今唯一进驻印度市场的台湾工具机业者。2013年,总裁朱志洋就藉着擅长的并购策略,收购德国汽车设备厂商MAG,一并收进MAG在印度子公司业务,切入当地。

在2017年初,朱志洋才刚去印度深度考察一圈回来,看过当地软件外包、客服外包公司,还有汽车相关制造厂规模之大,让他惊叹印度展之快,超乎想象。因此今年决定扩产,2000万美元只是第一步,未来还有很多新计划,等着开展。

朱志洋进一步分析,MAG是全球前三大汽车设备供应商,专门提供BMW、奔驰与福斯等大品牌汽车最关键的引擎生产设备。别看印度人现在仍有许多贫穷族群,他发现当地中产阶级只要一有钱了,就会去买这些欧洲名车来开。 欧系车在当地市占一直很稳。

也因此,BMW早在2006年就进驻印度,MAG也跟着客户在同年一起到当地设据点。

新政策加持 大胆布局塔塔平价汽车

MAG印度子公司,每年平均都有约4000万欧元营收进帐约台币13亿元。虽然不多,朱志洋认为未来成长会很大,除了内需,还有莫迪政府强力执行的“印度制造”(Made in India)政策,要求汽车零组件都要当地生产。

“现在,印度还积极培养自有品牌汽车,平价的塔塔汽车,我们也切入,未来从低阶到高阶产品,都布局好了,就等起飞。”他强调。

不过,在2013年切入印度业务之后,朱志洋也发现,管理印度业务不容易。要派台籍干部去,还要担心能否适应当地的饮食。像今年5、6月间,友嘉负责印度市场的台籍高层,出差印度,和当地印度籍总经理一起在意大利高级餐厅餐叙。没想到引发饮食中毒,告病一段时间无法上班。那几天,朱志洋只好身兼多职,忙到翻。

“要让印度买设备的客户安心,最终还是要用在地的办公室,还有在地的人才服务”朱志洋说,最好的应对方法,就是大力用印度人。

友嘉做自有品牌的工具机,除了制造,后续维修工作也很多,在印度市场逐渐成长下,绝不可能只用台湾人才,或把台湾生产的工具机运过去,成本都太高。他未来在印度的新计划,就是要培养至少上百个基层的制造、后勤服务人才。

台商常对管理印度人很头痛,因为两方文化差异大,这个老问题,朱志洋难道不担心?“印度人个个精明,很会算,不容易占他们便宜,这个你要当强项看,这些都是最会做生意的人才”他说,最好的管理方法,就是把钱分三份给。

子公司有1/3股权 赚钱大家分

怎么说?原来这次友嘉瞄准印度投资的2000万美金,分成三等分,1/3是属于印度分公司、1/3是欧洲分公司,再1/3是台湾总部。

其中印度分公司是这几年当地业务赚的钱,拿来投资,最后这个新计划赚了钱,印度分公司也会享有1/3的股权。这会让印度团队觉得努力被重视,自然肯拼。

至于欧洲分公司也得给,因为汽车毕竟技术最强在欧洲,给欧洲分公司钱,才会努力提拔印度这个集团内的新秀,不保留地提供技术。

至于台湾拿1/3,只是形式,因为分公司都是百分百友嘉集团控股,赚钱都会回到全集团。但是有这样的方法,朱志洋就不用每天紧盯干部,他们自己就会合作。这是他多年并购海外企业摸索出的心得,“不管哪国,人性都是一样。”

看来,就友嘉经验来看,台商与其担心文化差异,不如好好大力用印度人。

 

 

 

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